Самооценка

Дали некогаш сте се запрашале на кој степен од развој е Вашата организација? Дали внатрешните системи се доволно развиени? Дали се наоѓате на почеток или почнувате да функционирате како зрела организација?

За да може да Ви помогнеме да си ги одговорите овие прашања подготвивме матрица за самооценка која се состои од најважните 10 прашања во 3 најрелевантни развојни организациски области кои секоја организација која сака да се развива пожелно е да си ги одговори:
– Надворешно опкружување: капацитет постојано да го испитува своето опкружување и идентификува промени;
– Внатрешна организација: визија, лидерство и персонал;
– Внатрешна организација: структура, системи и процеси.

Она што треба Вие како организација да направите е да селектирате соодветен опис кој е карактеристичен за Вашата организација, да оставите контакт емаил, телефон, работна позиција и име на организацијата. Потоа Тина Дивјак, експерт за организациски развој од Словенија, ќе ги разгледа Вашите одговори и во рок од 2 недели ќе се обиде да Ви даде насоки и совети како може да го подобрите организациското функционирање и осигурите успех. За да ги добиете соодветните насоки и совети од голема важност е да го пополните делот за ваша рефлексија на што недостасува и кои се потребите во организацијата кој се наоѓа под секое од поставените прашања.

Оваа он-лине алатка е за граѓански организации кои сакаат да направат системска самоооценка на организацијата и утврдат каде се наоѓаат во однос на различните степени на институционална развиеност. Алатката за самооценка е базирана на матрицата на INTRAC за организациска проценка на организациите, но е прилагодена за да им овозможи на граѓанските организации фокусирање на најважните прашања во однос на организациско јакнење и развој.

Почни

    Број на вработени во вашата организација

    Број на волонтери кои се активно вклучени во спроведувањето на активностите во вашата организација

    Година на регистрација на вашата организација

    Тема 1: Надворешно опкружување: дали организацијата има капацитет редовно да го испитува своето опкружување и да идентификува промени, можности и да дејствува?

    1. Организацијата добро ги разбира можностите за финансирање врз основа на анализа на опкружувањето и тоа се рефлектира во нејзината стратегија.

    Нема анализа на опкружувањето и организацијата не презема стратешки пристап кон прибирањето на финансиски средства.Нецелосна слика за опкружувањето. Анализите на опкружувањето се прават на ад-хок начин, но не се систематски насочени кон прибирање на финансиски средства.Направена е анализа која е употребена за подготовка на предлози и барања, но има ограничен диверзитет на фондовите и нема стратегија за негово проширување.Редовната анализа е во согласност со новите иницијативи за прибирање финансиски средства, во рамките на стратегија во која се идентификувани различни извори на приходи. Зголемување на диверзитетот на изворите се уште е предизвик.Стратегијата на јасен начин ги претставува различните можни извори на финансирање. Во стратегијата процентуално се поделени различните извори на финансирање и се претставени посакуваните промени. Стратегијата предвидува редовни ревидирање.

    Ваша рефлексија на што недостасува и кои се потребите? Ве молиме пополнете го и овој дел.

    2. Организациските програми и услуги одговараат на барањата од надворешното опкружување и ГО има капацитет да влијае врз идните барања во линија со нивната мисија.

    ГО не презема чекори за проценка на надворешното опкружување. Свеста за барањата за нивните програми и услуги е реактивна и е позната само кога нејзиниот приход расте или се намалува. Нема структурирани начини за повратен одговор од корисниците на услуги. Нема познавање за потребата од приспособување на програмите/услугите, само нивно проширувања.Директорот повремено се консултира со надворешни колеги за промените кои влијаат врз ГО. Персоналот повремено собира податоци за задоволството на корисниците, но е премногу зафатен со обезбедување на услуги и спроведување на програми за да може да ги процени и сподели резултатите. Постои свест за потребата од респонзивност, но ГО нема јасна порака која сака да ја сподели со корисниците и другите засегнати страни за приспособување на програмите и услугите.Директорот редовно присуствува и се вклучува во настани поврзани со работата на ГО, и им дава фидбек и се консултира со Одборот на ГО и персоналот за најновите сознанија од областа на ECD. Корисниците добиваат фидбек од наодите од програмите и услугите.Одборот на ГО и раководството присуствуваат на настани и имаат годишни внатрешни состаноци на кои прават проценка на промените на надворешните барања. Персоналот има месечни средби на кои прават споредба на барањата во сите услуги и програми и ги идентификуваат трендовите и се усогласуваат за заеднички одговори. ГО користи истражувања за да ја подобри својата пракса и истата ја прилагодува со корисниците.ГО постојано прави проценка на барањата од опкружувањето и прави проверка на програмите и услугите со јавноста, корисниците и донаторите. Високо квалитетните програми и услуги постојано добиваат широко признание и поддршка за мисијата на ГО.

    Ваша рефлексија на што недостасува и кои се потребите? Ве молиме пополнете го и овој дел.

    Назад

    Следна тема

    Тема 2: Внатрешна организација: дали организацијата има јасна визија и дали има лидерство и персонал за да ја постигне?

    1. Визија, мисија и вредности (ВМВ): дали Вашата организација има јасно дефинирани ВМВ кои се одобрени од сите членови? Дали ВМВ навистина ја отсликуваат суштината и уникатноста на организацијата?

    Нема јасни ВМВ. Нема јасна согласност за суштината на организацијата. Нема јасна дефиниција за уникатноста на организацијата.ВМВ се делумно воспоставени, но не се целосно дискутирани во организацијата. Дефинираната уникатност се уште не може да биде независно испитана.ВМВ се воспоставени. Има согласност околу дефинирањето на уникатноста и суштината на организацијата. Но, организацијата не секогаш се води по нив во нејзината работа.ВМВ се воспоставени. Има согласност околу дефинирањето на уникатноста и суштината на организацијата. Организацијата го следи договореното во пракса, и повремено го ревидира.ВМВ се воспоставени. Дефинираната уникатноста и суштината се во срцевината на работењето на организацијата. Организацијата редовно ги ревидира ВМВ земајќи ги предвид променливите околности, и ги приспособува без притоа да ја изгуби суштината.

    Ваша рефлексија на што недостасува и кои се потребите? Ве молиме пополнете го и овој дел.

    2. Организација стратегија:
    дали организацијата има стратешки план кој ги вклучува програмските, организациските, комуникациските, маркетинг и финансиските елементи?

    Нема воспоставено план.Има програмски план, но не ги вклучува организациските, комуникациските, маркетинг и финансиските елементи.Има воспоставено целосен организациски план, но не е развиен во годишни работни планови.Има воспоставено целосен организациски план, со годишни работни планови, но не е развиен во индивидуални програми за работа на персоналот.Во спроведување на активностите поврзани со прибирање на финансиски средства вработените се водат од стратешкиот план и годишните работни планови.

    Ваша рефлексија на што недостасува и кои се потребите? Ве молиме пополнете го и овој дел.

    3. Организациска култура. ГО внимава да негува култура која е во согласност со Визијата и Мисијата. Вредностите се од централна важност за развојот на ГО. Луѓето се чувствуваа добро на нивните позиции и тимови.

    Нема јасност или консензус во однос на организациската култура.Не е јасна релевантноста на организациската култура во однос на моменталните услови. Раководството и Одборот не можат или немаат волја да ја ревидираат и ажурираат организациската култура.ГО има конзистентност во начинот на справување со проблеми и конфликти и ги толерира предизвиците. Има воспоставени политики за делегирање, тимска работа, консултации со вработени, систем за оценување итн.Организациските вредности и принципи се дискутирани, ревидирани и употребени во текот на процесот на стратешко планирање и редовно се ревидирани и оценувани. Раководството негува организациска култура во позитивна насока.Пишаните и непишаните правила с во на организациската култура се во согласност со ВМВ и се споделени и почитувани од вработените и поддржувачите. Културата придонесува кон идентитетот чии карактеристики ги привлекуваат поддржувачи и ја подобруваат одржливоста.

    Ваша рефлексија на што недостасува и кои се потребите? Ве молиме пополнете го и овој дел.

    4. Набљудување и оценка (НиО): НиО се клучни за работата на организацијата и се користат за подобрување на програмите.

    НиО се направени само за да ги задоволат барањата на донаторот (на проектна основа). Индикаторите се недоволно разбрани и прибирањето на докази е слабо. Планирањето ретко е коригирано во линија со наодите од набљудувањето. Нема редовни евалуации или научени лекции.НиО се прави по барање на донатор, со фокус само на квантитативни податоци. Персоналот се повеќе се запознава со прибирањето и презентирањето на податоци. Планирањето, набљудувањето и известувањето се подобруваат во рамки на разбирањето за проектен циклус. Нема редовно ревидирани ад-хок научени лекции.НиО се прави на сите проекти и програми. Квантитативните и квалитативните индикатори се употребуваат за следење и оценување на напредокот. ГО развива планови за воведување на контрола на квалитет за внатрешно известување. ГО е добро запознаена со целта и методите на НиО.ГО има функционален систем за НиО кој овозможува прибирање и проток на релевантни информации. Резултатите од активностите се евидентирани и има воспоставен систем за лекции и учење во сите програми на ГО. НиО се партиципативни, бараат мислење од корисници на услуги и другите засегнати страни за подобрување на услугите и програмите.Индикаторите се редовни набљудувани и се прибирани квалитативни и квантитативни докази кои се трансформирани во научени лекции, потребни за внатрешни и надворешни намени. Редовно објавуваните извештаи и научени лекции се споделени со конституентите на ГО. ГО ги употребува научените лекции од оценката во периодичното ревидирање и обновување на нејзината стратегија.

    Ваша рефлексија на што недостасува и кои се потребите? Ве молиме пополнете го и овој дел.

    5. Комуникациска стратегија: организацијата презема стратешки пристап за комуницирање на целите и резултатите . Таа постојано подготвуваа студии на случај за илустрирање на работата и успехот на организацијата и промоција на клучните пораки.

    Нема воспоставена комуникациска стратегија. Ад-хок промоција на работата на организацијата. Нема идентификувани клучни пораки. Нема идентификувана приоритетна целна публика. Комуникацијата е сведена на подготовка на основни материјали.ГО идентификува комуникациски приоритети (основни пораки и приоритетна целна публика). Пораките се реактивни, неконзистентни со приоритетите. Недостаток на ресурси, медиумски вештини и (само)доверба за соодветна комуникација со различни публики.Развиена е комуникациска стратегија. Има определени разбирања за улогата на комуникациите во постигнувањето на програмските цели и мобилизацијата за ресурси. Се работи на развивање на конзистентнни пораки и развивање на комуникациските вештини на вработените.Воспоставена е комуникациска стратегија. Комуникациските цели се јасно воспоставени, ревидирани и интегрален дел од организациските цели. ГО е свесна за опсегот на комуникациските пристапи и потребата за нивно прилагодување во согласност со видот на публиката.Комуникациите се од централна важност за постигнување на целокупните организациски цели. Комуникациската стратегија е интегрирана во стратешкиот план и за нејзе се обезбедени ресурси. При развивање на пораките се таргетираат различни целни публики. ГО е вешта во поврзување на публиката со комуникациските методи преку употреба на широк опсег на пристапи вклучувајќи ги и социјалните медиуми.

    Ваша рефлексија на што недостасува и кои се потребите? Ве молиме пополнете го и овој дел.

    6. Управување со човечки ресурси

    Иако има вработени кои земаат плата, организацијата нема политика за регрутирање, вработување и обучување. Организацијата нема развиено политика за обучување на вработените и не обезбедува обуки за вработените и волонтеритеВработените и волонтерите работат речиси изолирано еден од друг, соработката и комуникацијата помеѓу нив е многу мала.Иако има вработени и волонтери кои се платени, политиките за регрутирање, вработување и обучување се на ниско ниво. ГО спроведува ограничен број на обуки за вработени и волонтери. Наменски обуки не се достапни. Постои минимална соработка помеѓу вработените и волонтерите во различни полиња, но комуникацијата се одвива со тешкотии. Раководството се консултира со вработените и волонтерите само во врска со големи промени, и вработените се вклучени во проценка на потребите, планирање и спроведување само во неколку области.Организацијата има вработени кои се платени, но исто така вклучува и волонтери. Има воспоставено политика за регрутација, вработување и обучување која е делумно земена предвид. Организацијата има план за обучување и индивидуален план за развој на вработените. Обуките се достапни за сите вработени и волонтери. Сите програми и области функционираат ефективно, активно споделуваат информации и ресурси, координацијата и комуникацијата се добри. Вработените и волонтерите се вклучени во проценка на потребите, планирањето и спроведувањето во голем број области.Организацијата има вработени кои земаат плата, но исто така вклучува и волонтери. Политиката за регрутирање, вработување и обучување е воспоставена и целосно земена предвид. Организацијата има план за обучување и индивидуален план за развој за секој од вработените и волонтерите. Соработката и интеракцијата помеѓу програмите и областите е континуирана и активна, потребите на организацијата ја насочуваат соработката и односите помеѓу вработените.Најголем дел од работата во организацијата е спроведена од вработени кои земаат плата, но исто така вклучени се и вработени со пола работно време и волонтери. Политиката за вработување и интегрален дел од стратешкиот план. Организацијата има план за обучување и индивидуален план за развој за секој од вработените и волонтерите. Има редовно пренесување на знаење и употреба на иновативни методи. Програмите, областите и вработените работат заедно, си помагаат меѓусебно и го користат на искуството на другите.

    Ваша рефлексија на што недостасува и кои се потребите? Ве молиме пополнете го и овој дел.

    Назад

    Следна тема

    Тема 3: Внатрешна организација: дали организацијата има структури, системи и процеси кои ги водат програмските постигнувања и го поддржуваат прибирањето на финансиски средства?

    1. Мобилизирање на ресурси: ГО има силен капацитет на вработени за прибирање на финансиски средства и комуникации и може да развие стратегија и планови за зголемување на потребните ресурси за финансирање на работата и програмите.

    Има слаб капацитет за систематско прибирање на финансиски средства и комуникации. Тие целосно зависат од директорот. Неопходни се обуки и поддршка за создавање на свест и капацитет кај вработените за стратешки пристап кон прибирањето на финансиски средства и комуникации.Постои неформална алокација на работно време на вработените за прибирање на финансиски средства и комуникации. Потребни се дополнителни обуки и поддршка за развој на стратегија и план за акција.Прибирањето на финансиски средства и комуникациите се вклучени во работниот опис на релевантен персонал, со поддршка од дел од раководството. Менторство и поддршка се достапна однадвор.Членовите на управувачките структури презема водство во прибирање на финансиите и комуникациите преку координација на останатите вработени. Специјална консултантска поддршка е достапна кога е потребна. Ревидирање на стратегијата би било корисно.Силен и разновиден кадар за прибирање финансиски средства и комуникации предводени од професионалец. Градење на капацитетите од и во самата организација, со следење и постојани ажурирање. Воспоставена стратегија и зголемен приход.

    Ваша рефлексија на што недостасува и кои се потребите? Ве молиме пополнете го и овој дел.

    2. Финансиски проекции: дали постојат организациски финансиски проекции? Дали е јасно какви ресурси се потребни и за која цел?

    Не се достапни идни проекции. Буџетирањето се прави годишно врз основа на случувањата од минатата година. Нејасни годишни трошоци.Ограничени финансиски планови кои вклучуваат расходи и годишен приход базирани врз основа на претходната финансиска година. Финансиите се користат како сметководствена алатка за балансирање на приходите и расходите, а не како маркетинг алатка за прикажување на успех, вредност за парите и поврат на инвестиции.Јасно финансиско планирање. Тоа вклучува проекција на приходи и расходи која ги зема предвид надворешните фактори, зголемување на операциите за прибирање на фондови, одржување на основни средства итн. Достапна е тригодишна финансиска проекција. Финансискиот прогрес е редовно ревидиран.Јасно финансиско планирање кое е интегрирано во работата. Достапни се три до пет годишни проекции. Финансиските перформанси внимателно се следат.Достапни се силни и детални пет до десет годинашни финансиски проекции. Буџетските проекции се употребени како маркетинг алатка и се следат. Вклучува и пресметка за поврат на инвестиција.

    Ваша рефлексија на што недостасува и кои се потребите? Ве молиме пополнете го и овој дел.

    2. Финансиска транспарентност во работата: Организацијата има добро воспоставен финансиски систем што гарантира транспарентност и отчетност, обезбедува соодветни информации за носење на финансиски одлуки и придонесува за финансиската добросостојба на организацијата.

    Нема објавени сметки. Нема објавени годишен извештај/преглед. Нема отчетност надвор од организацијата.Отчетни кон владините институции и/или ограничен број на специфични донатори. Сметките не се јавно достапни. Објавен е годишен извештај.Пошироко чувство за отчетноста за вклучување на владата, финансиерите и другите засегнати страни. Сметките се јавно достапни доколку се побарани. Објавен е годишен преглед/извештај.Сметките и годишните извештаи се јавно достапни во печатена и онлајн верзија. Организацијата поттикнува отвореност во врска со нивните активности, особено за начинот на трошење на парите.Целосни сметки се јавно достапни во печатена и онлајн верзија. Трошоците за прибирањето на финансиски средства, комуникации и управување/администрација се јасно наведени. Годишниот извештај содржи известување за проценка на влијанието.

    Ваша рефлексија на што недостасува и кои се потребите? Ве молиме пополнете го и овој дел.



    Назад

    Благодариме на вашето време.

    Вашите одговори ќе бидат прегледани од нашиот експерт и ќе ви биде одговорено на e-mail.

    Врати се назад

    (MK) Тина Дивјак е заменик-директор на Центарот за информирање, соработка и развој на граѓанските организации – ЦНВОС од Словенија. Таа работи повеќе од 15 години во граѓанскиот сектор. Освен нејзиното искуство во делот застапување, таа исто така е искусен тренер и ментор за организациски развој. Тина е ко-автор и ревизор за Системот за обезбедување на квалитет за граѓанските организации во Словенија.

    Организацијата ЦНВОС е национална мрежа на граѓански организации во Словенија. ЦНВОС ги промовира и ги зајакнува граѓанските организации и мрежите на граѓански организации како важен дел од граѓанското општество во Словенија и ги поддржува подобро да ги спроведуваат и реализира своите задачи и мисии фокусирајќи се на 3 столба: застапување, сервиси за поддршка, внатрешно управување со вработени и членови на граѓански организации. Преку различни активности, ЦНВОС го поддржува и развојот на граѓанските организации, во регионот на Западен Балкан и Источното партнерство.